Die Geschäftsmodelle in der Telekommunikation werden zukünftig auch von Anwendungen profitieren, die über die Versorgung mit breitbandigem Internet hinausgehen. Der Glasfaserausbau muss daher als gesellschaftliche Aufgabe verstanden werden. Kommunen sollten einen Markteinstieg sorgfältig abwägen.
Eine flächendeckende Vernetzung über breitbandige Telekommunikationsanschlüsse ist die Grundlage der Gigabit-Gesellschaft und stellt eine wesentliche Säule für wirtschaftliches Wachstum in unserem Land dar. Nach einschlägigen Studien wird die Mehrzahl der Kunden bereits im Jahre 2025 Bandbreiten von mehr als 500 Mbit/s im Festnetz nachfragen. Neben der reinen Nutzung des Internets werden zukünftig über solche Anschlüsse umfangreiche weitere Dienste und Anwendungen für Wirtschaft und Gesellschaft ermöglicht.
Aufgrund der erwarteten zukünftigen Nachfrage und der hohen politischen Aufmerksamkeit kann in den kommenden Jahren von einem massiven Anstieg der Ausbauaktivitäten von Glasfasernetzen bis zum Endkunden ausgegangen werden. Geht man von ähnlichen Nutzungsdauern wie bei der Kupferinfrastruktur aus, so ist der aktuell beginnende Ausbau von Glasfasernetzen eine „historische“ Chance, am Aufbau einer neuen Telekommunikationsinfrastruktur zu partizipieren. Heute werden die Netze der Zukunft gebaut.
Der Ausbau von Glasfasernetzen bis zum Endkunden ist allerdings mit sehr hohen Investitionskosten pro Anschluss verbunden, sodass eine möglichst präzise Planung der langfristigen Erlöse und Kosten notwendig ist. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die bestehenden Technologien (VDSL und DOCSIS über koaxiale TV-Netze) aktuell die wesentlichen Anforderungen im Privatkundensegment ausreichend abgedeckt sind. Es wird also zum Großteil für zukünftige Bedarfe gebaut. Dies erfordert besondere Maßnahmen in Vertrieb und Marketing.
Aktuell engagieren sich viele Unternehmen aus der Energie- und Versorgungswirtschaft im Ausbau von Glasfasernetzen. In der Praxis erfolgt die Motivation dazu aus zwei Richtungen: Zum einen geht es für die Versorger darum, mittel- bis langfristig ein neues nachhaltiges Geschäftsfeld aufzubauen, um somit ihre Tätigkeiten zu diversifizieren. Zum anderen treibt viele Versorger auch der Anspruch an, vollumfänglich als Infrastrukturlieferant oder Versorger aufzutreten und ihre Erfahrungen im Netzbau für den Glasfaserausbau zu nutzen. Das wird häufig von der lokalen Politik unterstützt, um hier die Gigabit-Fähigkeit der Stadt oder Region sicherzustellen.
Der Druck der Politik ist verständlich: Zwar gibt es den allgemeinen Trend in Richtung Glasfaser, würde man den Ausbau aber alleine den traditionellen Telekommunikationsunternehmen überlassen, dann könnte es unter Umständen sehr lange dauern, bis der eigene Ort mit Glasfaser versorgt ist. Der Nachholbedarf ist schlicht viel zu groß. Wer heute nicht die Weichen stellt, läuft Gefahr, an das Ende der Ausbauplanung durchgereicht zu werden.
Versorgungsunternehmen sind häufig auch für die Kommunen eine verlässliche Größe mit dem entsprechenden regionalen Bezug und der Bereitschaft auch im Rahmen der Daseinsvorsorge tätig zu werden. Investitionszyklen und -rücklaufzeiten heutiger Versorgungsnetze sind mit denen zukünftiger Telekommunikationsnetze auf Glasfaserbasis vergleichbar. Umfangreiche Synergien im Ausbau anderer Netze (Gas, Wasser, Energie) helfen zusätzlich die Kosten für einen Glasfaserausbau zu reduzieren.
Für Marktneueinsteiger liegt die schwierigste Herausforderung wahrscheinlich in der Frage, welche Wertschöpfungsstufen abgedeckt werden sollen und wie ein geeignetes Geschäftsmodell gefunden werden kann. Die Wertschöpfung der Telekommunikation ist komplex und in den letzten Jahren sind eine Reihe von Marktrollen entstanden. Bei Markteinstieg muss sorgfältig abgewogen werden, welche Rollen übernommen werden sollen.
Skaleneffekte berücksichtigen
Der Markt ist weitgehend modular. Das heißt, dass für nahezu jedes Wertschöpfungselement als Dienstleistung von Spezialisten eingekauft werden kann. Ob nun eine Strategie gewählt wird, in der nur die passive Netzinfrastruktur errichtet und diese an einen geeigneten Betreiber verpachtet wird oder ob es vorrangiges Ziel ist, auch mit eigenen Produkten am Markt präsent zu sein, um diese eventuell smart gebündelt mit Strom-, Wasser-, Gas- oder Mobility-Elementen zu vermarkten, hängt auch von der Risikobereitschaft und Vertriebsaffinität eines jeden Anbieters ab. Zu beachten ist allerdings die große Skalenabhängigkeit bestimmter Wertschöpfungsstufen, sodass die Festlegung des geeigneten Geschäftsmodells zusätzlich von der Größe des Versorgungsgebietes und der Anzahl potenzieller Kunden abhängt.
Während im Bereich des rein passiven Glasfaserausbaus die Skaleneffekte aufgrund geringer Fixkosten im Betrieb weitgehend vernachlässigbar sind (insbesondere bei der Nutzung von Synergien im Tiefbau) sind die höchsten Skaleneffekte in der Diensteproduktion (automatisierte Produktion, Bereitstellung und Management von Diensten) und der Vermarktung im Sinne der erfolgreichen Auslastung der eigenen Infrastruktur anzutreffen. Sollen also perspektivisch nur kleinere Gebiete mit wenigen Anschlüssen versorgt werden, sind in der Regel Geschäftsmodelle sinnvoll, die ausschließlich unbeleuchtete Glasfasern einbeziehen.
Grundsätzlich sind infrastrukturbasierte Geschäftsmodelle mit und ohne Kundenbeziehung möglich. Bei Geschäftsmodellen ohne Kundenbeziehung werden die Netzinfrastrukturen typischerweise an andere Telekommunikationsanbieter vermietet oder verpachtet, welche dann den Rest der Aufgaben der Wertschöpfungskette inklusive der Vermarktung durchführen. Diese Vorleistungen können auch in einem Open-Access-Modell an mehrere Vermarkter angeboten werden. Der Vermarktungserfolg liegt in diesem Fall nicht mehr in der Hoheit des Netzeigentümers und damit des Investors. Die unter Umständen geringere Motivation zur Vermarktung dieser Infrastrukturen durch Dritte hat sich in praktischen Geschäftsmodellen als ungünstig erwiesen. Deshalb sind infrastrukturbasierte Geschäftsmodelle mit Kundenbeziehungen heute häufiger im Markt anzutreffen.
Risikominimierung durch Vorvermarktung
Während also die Diensteproduktion (und der Netzbetrieb) bei den meisten Versorgern, die in den Telekommunikationsmarkt eingestiegen sind, von spezialisierten Vordienstleistern übernommen werden, bleibt bei den meisten Geschäftsmodellen das wesentliche Risiko, durch Endkundenvermarktung entsprechende Umsätze zu erwirtschaften, beim Versorger selbst. Die Ausnahme sind reine Glasfaserverpachtungsmodelle wie oben beschrieben, die allerdings geringe Renditen erwarten lassen. Hierbei wird das Vermarktungsrisiko häufig durch eine fixe kundenunabhängige Pachtkomponente minimiert.
Positionierung, Produktgüte und Vertriebsqualität werden zu wesentlichen Erfolgsfaktoren. Für FTTH-Ausbaumodelle wird häufig auch eine Vorvermarktung als wesentliches Element zur Risikominderung genutzt. In diesem Falle muss vor Beginn eines Netzausbaus ein definierter Marktanteil als Kunden gewonnen werden. Im negativen Falle kann dies dazu führen, dass ein Ausbau bestimmter Regionen nicht durchgeführt wird.
Zur Erarbeitung eines optimalen Geschäftsmodells und dessen Operationalisierung sind umfangreiche Erfahrungen und Marktkenntnisse notwendig. Spezialisierte Beratungsunternehmen unterstützen Unternehmen dabei, den Prozess von der Strategieentwicklung bis zur Umsetzung erfolgreich, schnell und effizient zu absolvieren.
Sebastian Krems
Der Autor
Sebastian Krems ist Vorstand und Managing Partner der Latus Consulting, Siegburg (Kontakt über barbara.gardner@latus-consulting.com)